Robili! Kontrolery SCSI, karty procesorowe, a nawet kartę RTG A2410. Wspólnym mianownikiem wszystkich tych wyrobów były: absolutny minimalizm i beznadziejne osiągi.

Bo Commodore myślało w jednej kategorii - Excel i cięcie kosztów. Nie w kategoriach budowania platformy i środowiska wokół niej.
Taki styl zarządzania działa przy produktach masowych typu napoje, pieluchy itd., gdzie optymalizacja kosztów jednostkowych faktycznie przekłada się na miliony oszczędności, a sam produkt w zasadzie się nie zmienia ( dla Ciebie nie ma znaczenia, że na puszce jest 20% mniej farby, skoro napój smakuje identycznie, dla firmy natomiast, to miliony oszczędności )
.
W przypadku Amigi to kompletnie nie działało. Tu każda decyzja sprzętowa wpływała bezpośrednio na:
- doświadczenie użytkownika
- możliwości software’u
- rozwój całej platformy

I tego Excel już nie pokaże.
Weź prosty przykład:

zmiana CPU z 28 MHz na 14 MHz

Na papierze:
- oszczędność np. 2 USD na sztuce
- przy setkach tysięcy sztuk, daje to, miliony „zysku”, Excel wygląda pięknie.

Ale czego Excel nie pokaże:
- że maszyna jest duszona
- że użytkownik się frustruje
- że software nie może się rozwinąć
- że produkt przestaje być konkurencyjny

I w efekcie tracisz nie jeden milion na koszcie, tylko kilka milionów na sprzedaży, której nie ma.
I to jest dokładnie problem Commodore, optymalizowali produkt „tu i teraz”, zamiast budować platformę „na przyszłość”.
Dlatego ich akcesoria wyglądały tak, jak wyglądały:
- minimalne
- „żeby było”
- bez realnego wpływu na rozwój ekosystemu

Zamiast:
- wyznaczać standard
- podnosić baseline
- napędzać rynek

Commodore zarządzało Amigą jak produktem jednorazowym, a nie jak platformą i dlatego każda „oszczędność” sprzętowa w dłuższym czasie kosztowała ich znacznie więcej, niż dawała.